法则6：把握发展临界点

临界点是量变到质变的分界点，是改变命运的分水岭，是做事的最低目标点。突破临界点会形成雪崩效应，完成从量变到质变的转换，做企业、做市场必须深谙此道。

企业与市场有两个临界点：一是生存的临界点，二是突破的临界点。突破一个又一个临界点才能迈过一个又一个门槛。

据不完全统计，中国白酒企业1.8万家，上规模的酒厂1500家。其中，销售额5000万元以上的296家、1亿元以上的130多家，年营业额千万元的不足千家，还有很多小型酒业在市场苟延残喘，甚至连生存临界点都没有达到，更别提如何快速发展了。

一、中小企业的发展史，就是不断地突破临界点

研究中小白酒企业时发现，白酒企业生存阶段有四个临界点，也就是要迈过四个门槛，“1-3-5-10”，即1000万元、3000万元、5000万元、10个1000万元，只有把握这四个阶段的发展规律，才能助推企业快速发展。

对中小企业来说，如果企业年销售额徘徊在1000万元，资金流就非常紧张，企业生存艰难。在这个阶段，许多企业的方向、思想、策略等比较混乱，不知道如何走下去，在生存的边缘挣扎。

当年销售额突破3000万元，企业就可以打一些有目标、有规模的进攻战。

年销售额达到5000万元，对众多尚未达到或已经突破的中小型白酒企业来说，无疑是一个难过的数字门槛。3000万元与5000万元之间只有2000万元的空间，虽然很努力，却很难迈过这条线。

一旦超过5000万元，司机（企业领导）和车辆（营销）好像上了一级公路，担忧也少了，只需盯着前方，握好方向盘匀速前进就行了。根据笔者多年的白酒营销实践和调查总结经验，白酒企业突破了5000万元的门槛，稍微做些努力就能达到1亿元的规模。

超过1亿元，必须做出战略调整，这不是本文阐述的重点。比如，宣酒、云门春、趵突泉、琅琊台、花冠、百脉泉、十里香等企业都是在基地市场突破5000万元后才走上正轨的，轻松突破上亿元、数亿元的销售额。

二、打造规模性成长的主导产品，才能有机会突破临界点

对中小企业来说，能够快速上量的主导产品比什么都重要，这是决定中小型白酒企业生存发展的命门。因为中小企业的综合竞争实力一定很弱，根本无法与一线名酒、二线名酒、区域强势品牌相提并论。中小企业必须根据市场的竞争激烈程度、市场呈现的机会点、消费者教育成本、企业的竞争优劣势等，确定企业究竟用什么样的主导产品组合进入市场。

一些低端酒的规模和销量都很大，组织队伍相对健全，当地市场的品牌影响力也很大，但产品老化、市场衰退，企业一定要考虑如何激活老产品，或者通过换代的方式，维持或提升原有规模和销量。因为这些是企业生存的根本，绝对不能放弃，一旦放弃就失去了现有的生存优势。

企业因为拥有一定的市场基础、品牌力、口碑、地缘优势、资本实力等，可以考虑向上延伸产品，打造一个系列的中高端产品。若企业实力很强、资源丰富、领导有魄力，就可以华丽转身，进军中高端市场，与竞争者展开直接竞争，产品力、渠道力、推广力、直销力等方面加大投入，驱赶对手。若企业没有这样的能力，可以考虑渗透式操作，如团购渠道、重点烟酒店渠道、部分核心酒店渠道等，做重点不做面、选择性教育消费者，采取以点带面形式进攻。

一些濒临灭亡，既没有销量与规模奉献的产品，又没有一个像样的市场，更没有品牌力的中小型酒厂，客户信心不足，要打造一个能够快速上量、快速占有市场、快速形成渠道深度合作关系的系列产品。这个系列的产品应该聚焦中低端产品，绝对不要考虑开发中高端产品，因为做好中高端酒必须满足品牌、资源（资本与社会关系）、品质三大基本条件，此时的企业还没有资格参与这个价格带的竞争。经常看到一些小企业将中高端价位作为自己的核心价格带，产品卖不动，企业不断投入资源，再不断开发新产品，陷入恶性循环。

从整个渠道价值链构成来看，中低端酒在消费者这个环节可以用很低的成本激活，并带来较高的回报。因为区域型白酒企业的历史、文化在当地消费者心中已经沉淀多年，很容易被重新唤醒，教育成本比较低。只要企业加人、加产品、理顺渠道、恢复商业信心，市场增量在半年内应该会有显著增长。根据不同区域市场的容量、竞争级别、品牌沉淀、销售基数，企业的销量能增长30%～100%。在此过程中，企业内部组织重新焕发激情，领导权威得以树立，为组织能力培育奠定基础。

所以，中小企业在初始阶段打造能够快速上量的中低端产品，是建设渠道、打造品牌、塑造人才、激活组织的关键程序，不可以随意跳过。

三、打造具有领导地位的市场，真正迈上突破临界点的大道

大多数苦苦挣扎在生存边缘的中小型白酒企业，都没有一个规模基地市场，虾米市场一大堆，就是没有一个“大个子”。试想你拥有60个年销售额50万元的市场和拥有一个年销售额突破5000万元的基地市场相比，哪个更节省资源？

山东济南的趵突泉白酒在济南市场一枝独秀、青岛琅琊台白酒在青岛五城区独占鳌头、菏泽花冠在菏泽市场称王称霸，这些企业年销售额上亿元甚至数亿元。大家可能会说：“山东是一个很特殊的市场，多是地产品牌为王，外来品牌不太强势。”那我们就说安徽市场，安徽宣城的宣酒，依靠低端光瓶酒实现规模性增长，然后向中高端产品转型，依靠最霸气的营销推广手段，让自己成为中高端形象的代表，成为徽酒中的黑马，年销售额近20亿元。

突破5000万元的销售额，关键是盘点自己的资源，分析目标核心市场竞争环境，分析目标对手从导入期到现在的年销量，寻找可行性容量参照依据。成功的前提是必须成为第一。在选择核心市场的同时，要考察该核心市场是否有边际效应。也就是说，攻下核心市场后，可以带动哪几个周边市场，能在边际市场上得到多少边际销售额，进而完成开发一点、带动一片的红色区域布局。

四、称王称霸的信心，是突破临界点的关键要素

一个市场的打造，一个企业的真正成长，必然要经历一场或者多场进攻性的战争。

想要改变市场格局或者局部市场格局，需要信心与相对充裕的资源，把所有资源聚焦在一个市场打击对手。拥有王者的霸气、成为第一的决心，是攻坚核心市场的根本出发点。如果没有这样的霸气和决心，就不要谈驱赶对手。

说白了，我们针对对手展开阵地战，其实就是双方展开的一场战术之战，没有对与错，只有成与败。成为第一就是100%的成功，成为第二等于成功了80%，成为第三等于成功了60%，第四名以后只能赔钱了。有了这样的进攻信念，就要把攻坚战术当作战略重点对待，有机整合产品力、直销力、渠道推广力、指挥力、广告促销力、攻关力，在没有充分整合的情况下绝不轻易开战，一旦开战，绝不给对手喘息的机会。然后，把握好各个临界点需要实施的市场发展策略与组织、资源配称策略，高效调整、及时布局，还是有机会走上快速发展的亿元征途的。