1 绪论

1.1 研究背景与问题的提出

1.1.1 现实背景

服务行业过分奉行“顾客就是上帝”理念，导致在发生服务失败时，拥有“至高无上”地位的顾客很容易肆无忌惮地向员工倾泻怒火（杜建刚、范秀成，2007）。有关统计数据显示，顾客在服务互动中展示愤怒情绪实属全球性现象。澳大利亚一项针对快餐店员工的全国性调研发现，87%的员工曾在服务过程中接触过“发火的”顾客（Boukis et al.，2020）。在英国，每十个员工中就有一个明确表示曾遭受过无礼顾客的侮辱（Daunt ＆ Harris，2012）。顾客向员工表达愤怒的方式轻则为“摆臭脸”、发表不友好言论，重则为言语攻击、侮辱，甚至做出人身伤害行为。服务互动的高互动属性又会进一步放大情感成分，使顾客消极情绪在服务双方接触乃至整个消费场域内持续发酵。为了避免顾客愤怒等消极情绪影响公司绩效，企业往往要求一线员工“不带情绪倾听情绪”——等待顾客发泄完情绪后，再遵照工作脚本提供优质服务补救，化解顾客怒气，重新赢回顾客（Tao et al.，2016）。然而，要员工遵从上述建议绝非易事。一些员工确实能保持良好的工作状态，继续高效完成服务任务，但另一些员工却可能降低工作努力程度，甚至做出伤害顾客的举动（周晔、齐永智，2020）。从员工的上述行为差异可以看到，企业强调一线员工面对顾客消极情绪“应如何做”之前，更需要对员工究竟“会怎么做”予以高度重视，毕竟厘清员工“实际的应对”才能更有针对性地规范员工“应该的应对”。遗憾的是，关于顾客愤怒如何影响一线员工即时情感、认知及补救行为的问题并未引起大多数管理者的足够重视。

鉴于一线员工是服务企业与顾客的“主要接触点”（primary contacts），也是实施服务补救的主体，明确服务失败及补救行为中一线员工对顾客愤怒情绪的即时反应具有重要意义（Chan ＆ Wan，2012）。首先，厘清顾客愤怒对一线员工补救的影响，有利于避免失败服务与失败补救叠加的“二次偏差”（double deviation），降低顾客对服务消费的不满，防止顾客流失、顾客负面口碑、顾客报复等消极结果，保障公司利益（Basso ＆ Pizzutti，2016）。其次，根据服务三角（service triangle）原则，员工也是服务系统的关键要素之一，属于企业的“内部顾客”。企业不能一味要求员工在遭遇无礼顾客时“抬头摆笑脸，低头装孙子”。忽略员工情感与身心遭受的消极影响，将导致员工情绪耗竭，甚至引发离职（占小军等，2015；徐虹等，2018）。最后，与愤怒的顾客互动还可能持续消耗员工服务工作所需的身心及认知资源，产生消极溢出效应，影响后续“无辜”顾客的服务体验（文彤、梁祎，2020）。由此可见，探究顾客愤怒对一线员工即时服务工作的影响及其内在作用机制十分有必要，既有助于管理者深入理解员工工作模式，也有利于预测和提高员工服务补救绩效，为服务企业的人力资源实践和危机管理应对提供科学指导。