第五节 财务战略管理

一、企业战略与战略管理

（一）企业战略的内涵及特征

1．企业战略

对于企业战略的定义有很多种描述，比较有代表性的主要有以下几种观点：泰勒斯（Tillers）认为企业战略是企业的一组目标和企业的各种政策。钱德勒（Chandler）认为企业战略涉及企业长期目标的确定、行动路线的采用以及为完成这些目标而进行的各种资源的分配。安索夫（Asoff）认为企业战略包括生产—市场范围、成长向量（在生产—市场范围内，企业计划的变动）、竞争优势和协同作用四个要素。孔茨（Koontz）认为企业战略包括目标以及为实现这些目标对资源所做的部署和在利用资源时所遵循的主要政策。波特（Porter M.）认为企业战略是公司为之奋斗的重点和公司为达到它们而寻求的途径的结合物。明茨伯格（Mintzberg H.）认为企业战略是一系列或整套的决策或行动的方式，该方式既包括计划性的战略又包括非计划性的战略。同时他认为战略是一种计划、一种模式、一种定位、一种对未来的期望和预期、一种手段（即5P观点）。美国学者汤姆森（Tomson S.）认为企业战略是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。

综上所述，企业战略是如何获得竞争优势的理论，即在对外部环境和内部条件深入分析和准确判断的基础上，为了提高企业的竞争力，对企业全局和未来进行的总体和长远的谋划。企业战略按照组织结构分为三个层次：

（1）总体战略：总体战略又称为公司层战略，它是企业最高层次的战略，需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营范围，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

（2）业务单位战略：业务单位战略又称为竞争战略，业务单位战略涉及各业务单位主管以及辅助人员。它所解决的问题是应该开发哪些产品或服务，以及将这些产品或服务提供给哪些市场，这些产品或服务满足顾客的程度，以达到企业的目标，如企业保持长期盈利能力、加快市场增长速度或提高效率等。

（3）职能战略：职能战略又称为职能层战略，主要涉及企业内各职能部门如营销、生产、财务、研发、人事等部门如何为各级战略服务，提高组织效率。在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义，它不仅体现在单个职能的各个活动中，而且体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间。

2．企业战略的特征

从以上各学者对企业战略的不同观点可以看出企业战略的特点在不断变化，逐步完善。企业战略的特征主要有：

（1）指导性：企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并确定了实现目标的发展轨迹及指导性的措施和对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。

（2）全局性：企业战略是对企业全局的总体谋划，涉及企业生产经营活动的各个环节和各个方面，而不是一般的操作性管理方法。

（3）长期性：企业战略的目的不是只考虑眼前利益与维持现状，而是为了创造企业的未来，立足于企业的长远利益。

（4）应变性：企业战略重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。

（5）竞争性：竞争是市场经济不可回避的现实，正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适当的经营模式，形成具有核心竞争力的特色经营，推动企业长远、健康的发展。

（6）风险性：企业做出任何一项决策都存在风险，若市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速发展。反之，仅凭主观判断市场，设立目标太理想化或对行业的发展趋势预测存在偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产风险。

（二）企业战略管理

1．企业战略管理的内涵及特征

企业战略管理是确定企业的使命，根据企业的外部与内部环境的经营要素确定企业的目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包括战略执行的管理，所以是一个全过程和全面的管理；同时，战略管理是不间断的管理过程。

与传统的职能管理相比，企业战略管理具有以下特点：

（1）企业战略管理具有全局性。企业战略管理是以企业全局为对象，根据企业总体发展需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。所以企业战略管理具有综合性和系统性的特点。

（2）企业战略管理涉及大量资源配置问题。在任何一种情况下企业的战略决策都需要在相当长的时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有足够的资源作保证。因此，为了保证战略目标的实现，需要对企业的资源进行统筹规划、合理配置。

（3）企业战略管理在时间上具有长远性。战略管理是面向未来的管理，战略决策需要以管理者所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取未雨绸缪的态度，这就需要企业做出长期性的战略计划。

（4）企业战略管理还需要考虑企业外部环境中的诸多因素。在未来竞争性的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与之相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化的外部环境。

2．企业战略管理的作用

企业战略管理在企业管理中处于统领性和指导性的地位。其主要的作用有：

第一，企业战略管理可以促进企业管理当局重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域，从而更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性。

第二，企业战略管理可以促进企业管理当局改进决策方法，优化组织结构，把日常管理建立在系统与有序的基础上，以增强企业的协调沟通与控制能力，不断提高管理的效率与水平。

第三，企业战略管理可以促使企业当局增强企业的凝聚力，即通过让员工参与战略选择、决策与实施的过程，减少改革的阻力，最大限度地激发员工的情感与智慧，从而确保战略目标的实现。

3．企业战略管理的过程

一个规范和全面的战略管理过程大体分为三个阶段：战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。

（1）战略分析。战略分析是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。一般来说，战略分析包括企业的外部环境分析和内部环境分析两部分。企业的外部环境分析主要是对政治—法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况进行分析，目的是寻找和发现有利于企业的发展机会，以及对企业所存在的威胁，做到“知彼”，以便企业能够充分利用机会而避开威胁。内部环境分析是分析企业所具备的条件，做到“知己”。它包括企业的有形和无形资源，企业的财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化、企业的核心竞争能力等。企业内部环境分析的目的是发现企业所具备的优势和劣势，以便在制定和实施战略时能扬长避短，发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源，发挥企业核心竞争力。

（2）战略选择及评价。战略选择及评价过程的实质就是战略决策的过程。在这一阶段，企业要考虑到可以选择的战略类型，战略选择过程以及战略方案的鉴别、评价三方面问题。

（3）战略的实施与控制。战略的实施首先要将企业的总体战略分解为各层次和各方面的具体战略，如经营、财务、营销、人力等多种战略，然后通过发挥操作管理的各种职能，运用计划或预算等方法，分阶段、分步骤地实施战略。战略控制是对战略实施的整个进程进行跟踪控制，及时发现差异，查明原因，采取措施，消除不利差异和扩大有利差异。如果在战略实施过程中，发现企业内外环境有重大变化，则应对战略目标或方案做出必要的修正与调整。

二、财务战略与财务战略管理

（一）财务战略

1．财务战略的内涵与特点

企业的财务战略属于职能层的战略，财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题。财务战略可以定义为：在公司战略的统筹下，在分析内、外部环境对公司价值创造活动影响的基础上，为谋求公司现金均衡地流动并最终实现公司长期财务价值的最大化，而对企业现金流转和资本运作所进行的全局性、长期性和创造性的筹划。

财务战略与其他职能战略之间是一种既彼此相对独立，又密切联系的关系。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要，资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割，即便是股利分派，也绝不是单一、纯粹的财务问题，而是一定程度上取决于企业内部的需要。

财务战略与一般企业财务活动的主要区别在于企业财务战略必须具有“对企业全局（尤其是指企业总体财务状况）的长期发展有着重大影响”的特征，而一般财务问题，通常不具有“全局”和“长期”的特征。

2．财务战略的分类

按照不同的角度，财务战略分为不同的类型。①从企业基本财务活动即财务管理基本内容看，企业财务战略包括融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分配战略等。②从派生财务活动角度来看，企业财务战略包括筹资规模战略、投资方向战略、特殊条件（如通货膨胀）之下的财务战略等。③从企业状况特征角度看，企业财务战略包括不同行业企业的财务战略、不同规模企业的财务战略、不同生命周期阶段企业的财务战略、不同组织形式企业的财务战略等。④从财务活动本身直接涉及的范围来看，企业财务战略包括整体财务战略和分项财务战略。

（二）财务战略管理

财务战略管理又称战略财务管理，是指对企业财务战略进行的管理，即对战略性财务活动的管理。财务目标的明确，为战略财务管理提供了最高行为准则。有了明确的企业目标和财务目标，才可以界定财务战略方案选择的边界，才能排除那些偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。环境分析是财务战略管理的重心和难点。任何财务管理都离不开环境分析，不符合环境要求的财务管理体制难以取得真正的成功。财务战略管理一般包括环境分析、财务战略制定、财务战略的实施与控制、财务战略评价四个部分。

1．环境分析

环境分析就是企业对所处的政治经济社会环境与企业内部资源和能力进行分析评估，以确定企业的优势和劣势以此作为企业制定财务战略决策的依据。企业环境分析是企业制定财务战略的关键环节，其内容一般包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。

企业的外部环境一般包括以下的内容：①政治环境，主要包括政治制度与体制、政局、政府的态度等；②法律环境，主要包括政府制定的法律、法规；③经济环境，构成经济环境的关键战略要素如国内生产总值（GDP）、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等；④社会与文化环境，影响最大的是人口环境和文化背景；⑤人口环境，主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素；⑥技术环境，技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。

企业内部环境分析的主要内容有企业资源分析和企业能力分析。企业资源是指企业从事生产经营活动提供服务所需要的人、财、物等。通过企业资源分析，企业可以知道自身与外部环境要求的差距，也可以知道与竞争对手的差距。企业资源分析一般可以分为三大类：有形资源分析、无形资源分析和人力资源分析。

企业能力分析按照经营活动可以划分为企业财务状况分析、营销能力分析、管理水平分析和其他能力分析。财务状况是企业生存和发展的最重要的基础。财务战略管理中的财务状况主要是通过对财务指标体系的分析，对企业的价值状态进行评估，以此作为经营决策的依据。财务状况分析的内容包括对企业现有资产的规模和状态分析、盈利水平分析、成长性分析和风险分析四个部分。企业营销能力分析包括对市场环境、产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力的分析。通过对企业营销能力的分析，以及相关业务数据的收集，对分析企业的财务状况及经营水平的发展变化情况有很重要的意义。其中市场环境分析主要包括行业动向分析、消费者行为分析和企业形象分析三个方面。管理水平是企业竞争的一项重要的基本技能，管理水平的高低直接影响着企业其他战略性资源（如资金、技术、人力资源、社会网络）的获取能力和使用效率的高低，同时它也是企业获取财务利益的重要保障因素。其他能力分析主要包括生产能力分析和技术优势能力分析等。

2．财务战略制定

（1）基于产品生命周期的财务战略的制定。

产品的生命周期理论假设产品都要经过引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在引入期，由于顾客的犹豫，销售额增长平缓；一旦产品被证明是成功的，顾客数量开始进入成长期，此时销售额快速增长；当购买力与市场供应基本平衡后，销售额增长放慢，产品进入成熟期；当新的替代产品出现以后，产品逐步走向衰退，直至完全退出市场。具体如表1-1所示。

①引入期的财务战略。

企业生命周期的初始阶段是经营风险最高的阶段。经营风险高意味着这一时期的财务风险可能比较低，因此权益融资是最合适的。

低风险财务战略：财务风险是指公司财务结构不合理、融资不当等原因使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降和陷入财务困境甚至破产的风险。企业负债融资越多，财务风险越大。因为企业资产报酬率随市场等不确定因素变化而变化，但支付给债权人的利息是固定的，当资产报酬率大于债务利率时，企业举债越多，企业从资产报酬支付固定利息后的剩余收益即利润会大幅增加，这也称为财务杠杆利益；当资产报酬率小于债务利率时，企业举债越多，企业从资产报酬支付固定利息后的净利润将大幅减少。从债权人角度看，引入期企业的高经营风险，要么转嫁给债权人，从而使债权人望而却步；要么增加很高的风险溢价，以高利率贷给引入期企业。从企业角度看，由于引入期企业大都处于亏损之中，抵税作用几乎无法发挥，使得债务融资的资本成本与吸收风险投资的权益资本成本不相上下，低资本成本的债务融资优点在引入期企业中已基本丧失。所以，引入期企业应采用低财务风险战略。

零股利分配战略：引入期企业的研究、开发、生产、市场开拓等方面都需要投入大量资金以维持企业正常运转，引入期企业的经营管理重点是加快发展步伐。引入期企业需要不断投入资金，主要通过权益融资获得。引入期企业资金需求量大，企业在融资时应优先考虑内部融资方式即净利润留存方式，采取零股利分配战略，然后进行外部融资。外部融资主要考虑权益融资方式即吸收风险投资，采取低财务风险战略，来与引入期企业的高经营风险相匹配，即“低负债、低收益、不分配”的稳定成长型财务战略。

②成长期的财务战略。

扩张财务战略：企业成长期应实行扩张财务战略。在企业核心竞争力处于成长期时，企业资产规模需要快速扩张，这往往使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对较低的水平。为了满足企业核心竞争力成长的需要，企业要在利润留存的同时筹集外部资金。从筹资战略上看，企业举债的资信能力有提升，银行和其他金融机构都愿意提供资金，通常能贷到数额大、成本低、附有优惠条件的贷款。因此，在筹资方式上，相对于引入期来说，可以更多地利用负债筹资。因此，企业成长期采取扩张财务战略一般会表现出“高负债、高股本、低收益、少现金分红”的特征。

企业成长期财务战略管理的具体策略：一是要增加生产设备等固定资产投入，生产应由劳动密集型向资本密集型转变；二是完善库存管理制度，选择时机提高产品价格，扩大采购规模，减少库存的毁损和流失，加大供应库存量，以确保生产供应；三是利用企业内部资金优势，扩大外部融资渠道。同时，充分利用财务杠杆作用，注意财务风险，采用合理的资本结构，通过加强资金管理，实现良性循环，逐渐达到扩大再生产的目标。另外，成长期企业财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应。

③成熟期的财务战略。

成熟期的财务战略：提高效率，降低成本。成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。因为引入期和成长期的高风险因素已经基本消失，销售额、市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得容易预测。在企业的成熟期，为了避免行业进入成熟阶段后对企业发展速度的制约，企业一般会采取折中的财务战略。企业采用多元化的投资战略以避免资本全部集中在一个行业可能产生的风险。另外，企业需要为快速成长阶段积累下来的未利用的剩余资源寻找新增长点，但市场容量有限，这会导致企业转向其他行业。另外，由于企业此时筹资能力较强，抗风险能力得到增强，为了优化资产负债结构，改善现金流状况，成熟期企业可以采用资产证券化的方式来进行筹资。

④衰退期的财务战略。

企业衰退期的特点主要为：产品需求持续减少，销售量急剧下降，利润减少甚至出现亏损，竞争者退出市场，企业设备和工艺老化。由于竞争压力、消费者喜好改变或宏观政策等诸多原因，企业产品逐渐丧失其市场地位和知名度。此时，企业应该对不符合企业整体目标的现有部门或子公司，适时抽回在外投资的股权，或者完全变卖其股权，从而集聚财务资源；另外，对需要进入的投资领域，进行重点投资，调配资源，以促进企业的再生与发展。

（2）基于基本财务活动的财务战略的制定。

企业的基本财务活动一般包括筹资活动、投资活动、资金运营活动和收益分配活动。因此基于企业基本的财务活动，企业的财务战略主要包括筹资战略管理、投资战略管理和收益分配战略管理。

①筹资战略管理。

企业筹资战略就是根据企业内、外部环境的状况和变化趋势，对企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为企业战略实施和提高企业的长期竞争力提供可靠的资金保证，并不断提高企业筹资效益。筹资战略管理的首要内容，是对资本结构的合理安排。这是因为企业财务的长期安全性，除了受企业长期获利能力影响外，在很大程度上取决于资本结构的合理性。其中，经营风险和财务风险是决定企业资本结构的两个基本因素。

a．经营风险

经营风险指企业固有的预期未来经营收益的不确定性。这是决定企业资本结构的一个最重要的因素。预期未来经营收益的不确定性源于诸多因素，如宏观经济景气状况、公司以及竞争对手成功开发新产品情况、公司对价格调整的控制能力等。经营风险的差异，不仅存在于不同产业之间，而且也存在于某一产业的不同公司之间。同时，经营风险随时间变化而变化。

一般来说，企业的经营风险取决于需求变化、售价变化、投入物成本的变化、固定成本比重变化等。在其他条件既定时，市场对企业产品的需求越稳定，其经营风险越小；售价变动性越大，经营风险越大；投入物成本越不稳定，经营风险越小；固定成本比重越大，且在需求下降时难以减少固定成本，则其经营风险越大。

b．财务风险

财务风险是指由举债而产生的、由普通股东承担的附加风险。由于利息固定而导致的净收益变动率大于经营收益变动率的现象，被称为财务杠杆。财务杠杆系数反映的就是净收益变动率与营业收益变动率的相对关系。当企业预期可实现的息税前利润既定时，固定利息支付额越大，财务杠杆系数就越大，意味着企业财务风险越大；反之则相反。类似地，当企业须支付的利息既定时，企业预期可实现的息税前利润就越大，财务杠杆系数就越小，意味着企业财务风险越小；反之则相反。当企业须支付的利息为零时，财务杠杆系数为1，意味着企业没有纯粹的财务风险，即净收益变动率与营业收益变动率相一致。

当存在优先股的固定股息支付时，企业在预期可实现的息税前利润既定的情况下，财务杠杆系数的大小除取决于固定利息支付额外，还取决于固定股息支付额和公司所得税税率。财务杠杆系数因固定股息支付额增大而增大，也因公司所得税税率的增大而增大。

最优资本结构的确定需要考虑融资成本和资本结构。要计算资本成本，首先，要用资本资产定价模型估计权益资本成本。资本资产定价模型（CAPM）是估计企业内部权益资本成本的模型。它的核心思想是企业权益资本成本等于无风险资本成本加上企业的风险溢价，因而企业的资本成本可以计算为无风险利得与企业风险溢价之和。其次，计算长期债务资本成本。债务资本成本相对权益资本的计算较为直接，它等于各种债务利息费用的加权平均数扣除税收效应。最后，计算加权平均资本成本。加权平均资本成本（WACC）是权益资本成本与长期债务资本成本的加权平均。在实务中，企业通常使用现在的融资成本来计算，因为这样计算比使用过去的资本能更加准确地反映企业使用资金的成本，从而做出合理的战略决策。

加权平均资本成本=（长期债务成本×长期债务总额+权益资本成本×权益总额）÷总资本

分析资本成本的最终目的是为企业做出最优的资本结构决策提供帮助。具体来讲，资本结构是权益资本与债务资本的比例。每个企业都有自身的情况，因此，资本结构决策不可能像数学公式那样可以按照统一的模式得出，它还受到行业、国别、企业获利能力、企业成长性、管理者决策等各方面因素影响。

②投资战略管理。

投资战略是企业为了确保企业价值最大化，在充分预测企业外部环境和掌握企业内部条件的基础上，对企业长期投资行为所做的整体规划。一般而言，企业投资战略具有如下一些基本特征：

a．从属性

企业投资战略是企业战略的一个组成部分，它必须服从企业整体战略目标的需要。该特征也说明，如果一个企业没有符合整个国民经济发展趋势的企业战略，该企业就不可能制定出切实可行的投资战略。

b．方向性

企业投资战略规定了企业投资的根本方向，是企业进行投资活动的行动指南。该特征表明，企业只有在投资战略的约束下从事投资活动，才能保证企业整体战略目标的实现。

c．系统性

为了保证企业整体投资效益的最大化，企业必须全面、系统地优化各种资源配置，尽可能减少资源闲置，使企业投资结构最优化。

d．长期性

企业投资战略注重的是如何通过约束投资活动使企业的投资活动与企业的长远发展战略相符，因此，它具有长期性的特征。投资战略的长期性有助于企业的持续性发展。

e．防范性

企业投资战略可以防止企业投资活动出现重大失误，将投资风险降至最低。该特征表明，要降低企业的投资风险，就必须增加投资战略的约束力。

现代企业财务理论认为，企业财务管理的目标是实现企业价值最大化。这一目标在企业投资行为中的体现，就是以较少的资金投放和较低的投资风险，获得较大的投资收益和竞争优势。但是，由于企业投资战略的制定和实施必须充分考虑企业内外部诸多环境因素和企业战略的要求，因此为了保证企业战略目标的顺利实现，企业投资战略目标应该是多元化的。具体包括如下几个方面：获得投资收益；降低投资风险；通过扩大规模、增大产量、提高销售额，以及提高技术装备水平等，来加快企业的成长和发展速度；技术领先；改变生产方向，从一个行业转向另一个行业；取得或建立可靠的销售渠道、关键技术、原料及能源供应基地；承担社会义务，提供社会公共效益等。这些目标是相互联系的，共同构成一个多元化的投资战略目标体系。

企业投资战略的基本类型主要有一体化战略、密集型战略、多元化经营战略以及防御型战略。

一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略包括纵向一体化和横向一体化，纵向一体化又进一步分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略，后向一体化战略是指获得对供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等行业运用较多。横向一体化战略是指企业兼并、收购或联合竞争企业的战略。企业使用横向一体化战略可以减少竞争压力，实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。

密集型战略包括市场渗透、产品开发、市场开发战略。市场渗透战略是通过各种方法来增加现有产品或服务的市场份额，或增长现有市场中正在经营的业务。市场渗透的具体做法包括增加销售人员，增加广告支出，采取广泛地促销手段以及增强公关宣传力度。产品开发战略是指通过改进或改变产品或服务以增加产品的销售量的战略。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。但是，产品开发战略最大问题是不间断的新产品开发所引起的大量研发费用支出有可能成为企业沉重的财务负担。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。该战略的风险与成本也相对较低。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。

多元化经营战略是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。它包括相关多元化战略和非相关多元化战略。相关多元化战略也称同心多元化战略，是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。采用相关多元化战略有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势获取融合优势。相关多元化战略的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。非相关多元化战略也称为离心多元化战略，是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。多元化战略的优点是通过分散企业的经营领域来实现经营风险的分散。但是，该战略的缺点是会给企业的管理带来困难，容易分散企业的资源，同时使企业缺乏经营效率。

防御战略主要包括收缩、剥离和清算等战略。收缩战略是指企业通过采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。实施收缩战略，对企业进行“瘦身”，有利于整合资源，改进内部工作效率，加强核心竞争能力，是一种“以退为进”的战略。剥离战略是指企业出售或停止经营下属经营单位的战略。实施剥离战略是为了使企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占用过多资金或与企业其他活动不相适应的业务，以此来优化资源配置，使企业集中精力发展优势领域；同时该战略也经常被用于为下一步的扩张筹措资金。清算战略是指将企业的全部资产出售，从而停止经营的战略。尽管所有管理者都不希望进行清算，但及时清算要比继续经营以致巨额亏损更为有利。

③收益分配战略管理。

收益分配战略是依据企业战略的要求和内外部环境状况，对收益分配所进行的全局性和长期性谋划，它关系到企业内部资金来源数量的多少。如果企业不进行收益分配，其内部资金来源就等于其现金净流量，即：内部资金来源=现金净流量=净收益+折旧。如果企业发放收益分配，内部资金来源=留存收益+折旧。其中：留存收益=净收益-收益分配。

一般来说，收益分配战略具有以下特点：第一，收益分配战略是从企业的全局出发，按照企业战略的整体要求来决定收益分配的；第二，收益分配战略在决定收益分配时，是从长期效果着眼的，它不过分计较股票价格的短期涨落，而是关注于收益分配对企业长期发展的影响。

收益分配战略的制定一般按照以下步骤进行：

第一，分析影响收益分配的外部和内部因素。影响收益分配的外部因素主要有法律的限制、债务合同条款的限制、股东对股利分配方案的意见、宏观经济环境状况等，影响收益分配的内部因素主要有自由现金流量、筹资能力、投资机会、公司加权资本成本、股利分配的习惯等。

第二，在综合分析以上各种因素对收益分配影响的基础上，拟订可行的收益分配战略的备选方案。常用的股利分配政策主要有：

a．剩余股利政策

它是指公司在有良好的投资机会时，根据目标资本结构，测算出投资所需的权益资本额，先从盈余中留用，然后将剩余的盈余作为股利来分配。即净利润首先满足公司的资金需求，如果还有剩余，就派发股利；如果没有，则不派发股利。剩余股利政策的优点是留存收益优先保证再投资的需要，有助于降低再投资的资金成本，保持最佳的资本结构，实现企业价值的长期最大化；缺点是若完全遵照执行剩余股利政策，股利发放额就会每年随着投资机会和盈利水平的波动而波动。在盈利水平不变的前提下，股利发放额与投资机会的多少会反方向变动；而在投资机会维持不变的情况下，股利发放额将与公司盈利呈同方向波动；剩余股利政策不利于投资者安排收入与支出，也不利于公司树立良好的形象，一般适用于公司初创阶段。

b．固定或稳定增长的股利政策

它是指公司将每年派发的股利额固定在某一特定水平或在此基础上维持某一固定比率逐年稳定增长。公司只有在确信未来盈利增长不会发生逆转时，才会宣布实施固定或稳定增长的股利政策。在这一政策下，应首先确定股利分配额，而且该分配额一般不随资金需求的波动而波动。

该政策的优点是由于股利政策本身的信息含量，稳定的股利向市场传递着公司正常发展的信息。这种政策有利于树立公司的良好形象，增强投资者对公司的信心，稳定股票的价格。而且稳定的股利额有助于投资者安排股利收入和支出，有利于吸引那些打算进行长期投资并对股利有很高依赖性的股东。该政策的缺点主要在于股利的支付与企业的盈利相脱节，即不论公司盈利多少，均要支付固定的或按固定比率增长的股利。这可能会导致企业财务状况恶化。因此，采用固定或稳定增长的股利政策，要求公司对未来的盈利和支付能力能做出准确的判断。一般来说，公司确定的固定股利额不宜太高，以免陷入无力支付的被动局面。固定或稳定增长的股利政策通常适用于经营比较稳定或正处于成长期的企业。

c．固定股利支付率政策

它是指公司将每年净利润的某一固定百分比作为股利分派给股东。这一百分比通常称为股利支付率，股利支付率一经确定，不得随意变更。只要公司的税后利润一经计算确定，所派发的股利也就相应地确定了。固定股利支付率越高，公司留存的净利润越少。采用固定股利支付率政策，股利与公司盈余紧密地配合体现了“多盈多分、少盈少分、不盈不分”的股利分配原则。其优点是由于公司的获利能力在年度间是经常变动的，每年的股利也应当随着公司收益的变动而变动。如果采用固定股利支付率政策，公司每年按固定的比例从税后利润中支付现金股利，从企业的支付能力的角度看，这是一种稳定的股利政策。其缺点是由于大多数公司每年的收益很难保持稳定不变，这种政策会导致年度间的股利额波动较大，由于股利的信号传递作用，波动的股利很容易给投资者带来经营状况不稳定、投资风险较大的不良印象，成为公司的不利因素。另外，由于公司实现的盈利并不能代表公司有足够的现金流用来支付较多的股利额，因而这种政策会使公司面临较大的财务压力。

d．低正常股利加额外股利政策

它是指公司事先设定一个较低的正常股利额，每年除了以正常股利额向股东发放股利外，还在公司盈余较多、资金较为充裕的年份向股东发放额外股利。但是，额外股利不固定，并不意味着公司永久地提高了股利支付率。该政策的优点是赋予公司较大的灵活性，使公司在股利发放上留有余地，并具有较大的财务弹性。公司可根据每年的具体情况，选择不同的股利发放水平，以稳定和提高股价，进而实现公司价值的最大化。其缺点是在这种政策下，由于年份之间公司盈利的波动使得额外股利不断变化，造成分派的股利不同，容易给投资者收益不稳定的感觉。

第三，按照企业战略的要求对上述各种备选方案进行分析与评价，从中选出与企业战略一致的收益分配战略方案，确定为企业在未来战略期间内的股利分配战略，并组织实施。

（3）基于企业价值创造的财务战略的制定。

创造价值是企业财务管理的目标，也是财务战略管理的目标。从战略上看，管理者为增加企业价值可以操控的管理杠杆十分有限。为了实现财务目标，必须找到影响创造价值的主要因素，以及它们与创造价值之间的内在联系。

影响企业创造价值的因素有三个：①投资资本回报率，反映企业的盈利能力，由投资活动和运营活动决定。②资本成本，通过加权平均资本成本来计量，反映权益投资人和债权人的期望值，由股东和债权人的期望以及资本结构决定。③增长率，用预期增长率计量，由外部环境和企业的竞争能力决定。增长率的高低虽然不能决定企业是否创造价值，但却可以决定企业是否需要筹资，是制定财务战略的重要依据。

根据以上的分析，我们可以通过一个矩阵，把价值创造（投资资本回报率-资本成本）和现金余缺（销售增长率-可持续增长率）联系起来。该矩阵被称为财务战略矩阵，可以作为评价和制定战略的分析工具。具体如图1-1所示。

财务战略矩阵假设一个企业有一个或多个业务单位。纵坐标是一个业务单位的投资资本回报率与其资本成本的差额。当差值为正数时，该业务单位为股东创造价值。当差值为负数时，该业务单位减损股东价值。横坐标是销售增长率与可持续增长率的差额。当差额为正数时，企业现金短缺；当差额为负数时，企业有剩余现金。

据此建立的矩阵有四个象限：处于第一象限的业务，属于增值型现金短缺业务；处于第二象限的业务，属于增值型现金剩余业务；处于第三象限的业务，属于减损型现金剩余业务；处于第四象限的业务，属于减损型现金短缺业务。处于不同象限的业务单位（或企业）应当选择不同的财务战略。

①增值型现金短缺。

处于第一象限的业务可以为股东创造价值，但自身经营产生的现金不足以支持销售增长，会遇到现金短缺的问题。长期高速增长的资金问题有两种解决途径：一是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢；二是增加权益资本，提供增长所需的资金。

②增值型现金剩余。

处于第二象限的业务可以为股东创造价值，但是增长缓慢，自身经营产生的现金超过销售增长的需要，出现现金剩余。因此，关键问题是能否利用剩余的现金迅速增长，使增长率接近可持续增长率。

由于企业可以创造价值，加速增长可以增加股东财富，因此首选的战略是利用剩余的现金加速增长。加速增长的途径包括：内部投资；扩大产销规模，增加生产线，增加分销渠道；收购相关业务，迅速扩大规模；如果加速增长后仍有剩余现金，找不到进一步投资的机会，则应把多余的钱还给股东。

③减损型现金剩余。

减损型现金剩余表明资源未得到充分利用，存在被收购的风险。减损型现金剩余的主要问题是盈利能力差，而不是增长率低，简单的加速增长很可能有害无益。首选战略是提高投资资本回报率。应仔细分析经营业绩，寻找提高投资资本回报率的途径。如提高税后经营利润率，提高经营资产周转率，降低应收账款和存货等资金。在提高投资资本回报率的同时，还需要审查目前的资本结构政策，如果负债比率不当，可以适度调整，以降低平均资本成本。如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本，无法扭转价值减损的状态，就应当出售企业。

④减损型现金短缺。

处于第四象限的业务单位（或企业）会减损股东财富，并且由于增长缓慢遇到现金短缺问题。这种业务不能通过扩大销售得到改变。有关的战略是对业务进行彻底重组。另外，如果盈利能力低是整个行业的衰退引起的，企业无法对抗衰退市场的自然结局，应尽快出售以减少损失。即使是企业独有的问题，由于缺乏核心竞争力，无法扭转价值减损的局面，也需要选择出售。

3．财务战略的实施与控制

财务战略的实施与控制包括制订实施计划、拟订行动方案、编制财务预算、确定工作程序、实施战略控制等内容。主要步骤为：

（1）制订介于长期战略与行动方案之间的计划，包括比行动方案更全面的内容；

（2）进一步细化拟订中间计划的行动方案，实施某一计划或从事某项活动；

（3）编制以货币形式反映企业未来时期内财务活动和成果的预算，从财务战略角度讲，它是财务战略目标的具体化、系统化、定量化；

（4）确定完成某一任务的工作程序，合理安排人、财、物力；

（5）实施战略控制，将财务战略的实际情况与预定目标进行比较，检测二者偏离程度，并采取有效措施进行纠正，使之保持协调一致。

4．财务战略评价

财务战略评价是对财务战略实施效果进行分析、检查的过程。在财务战略管理过程中起着承上启下的作用。评价标准是财务战略的各项具体目标，通过选定具体评价客体的财务战略指标，进行比较、鉴别，只有将评价指标的实际值与标准值进行对比，才能揭示差异，从而得出正确的判断和评价；最后选择科学合理的评价方法，来沟通评价指标与评价标准。

财务战略绩效评价体系主要包括：

（1）财务战略、财务控制与价值评价的衔接程度；

（2）关键绩效指标体系与权数；

（3）价值管理与经济增加值（EVA）、市场附加值（MVA）、平衡计分卡（BSC）等评价工具的有机融合；

（4）业绩考核与业绩管理，即选择什么样的标准来评价业绩并奖励经营者和员工。可供选择的标准包括预算标准、资本成本标准和市场预期标准。